Eltime Araba Alındı, Benimki Hâlâ Eski!
Geçtiğimiz günlerde Gaziantep Ticaret Odası ile TMMOB Makina Mühendisleri Odası Gaziantep Şubesi iş birliğinde “Tunç Vidinli ile Mirasınızın Ruhu: Aile Şirketlerinde Yönetim Stratejileri” başlıklı bir seminer düzenlendi.
Konunun başlığı son derece ciddi: Sürdürülebilirlik, kurumsallaşma, aile şirketlerinde yönetim modelleri, kuşaklar arası yetki devri...
Yani kısacası; şirket nasıl büyür, nasıl kurumsallaşır, nasıl babadan oğula, oğuldan toruna kavgasız gürültüsüz geçer?
Tam da bu ciddi atmosferde salondan gelen bir soru, bir anda kahkahaların yükselmesine neden oldu.
Ama herkesin güldüğü o anda, aslında oldukça ciddi bir mesele masanın üzerine bırakıldı:
Elti meselesi.
Evet, yanlış okumadınız.
Aile şirketlerinin sürdürülebilirliğini konuşurken karşımıza ekonomik kriz, döviz, rekabet, dijitalleşme ya da finansman değil; bazen eltiler arasındaki problemler çıkabiliyor.
Çünkü aile şirketlerinde bilançoda görünmeyen bazı kalemler vardır.
“Ortaklık payı” görünür.
“Yetki” görünür.
“Genel müdür” görünür.
Ama;
“Onun eşi neden bu kadar söz sahibi?”
“Eltime araba alındı, benimki hâlâ neden eski?”
“Eltim villada oturuyor, biz niye apartman dairesinde oturuyoruz?”
“Onun oğlu patron olacak, bizim kız ne yapacak?”
gibi sorular bilançoya girmez.
Ama aile içinde ciddi bir karşılığı olabilir.
Ve işte tam burada şirket yönetimi, aile yönetimine; aile yönetimi de zaman zaman akraba diplomasisine dönüşebilir.
Bir şirket düşünün.
Yıllarca iki kardeş omuz omuza çalışmış. Şirket büyümüş, çocuklar işe girmiş, ikinci kuşak gelmiş.
Her şey güzel.
Ta ki kardeşlerin eşleri de denkleme girene kadar...
Bir bakmışsınız, şirketin resmi organizasyon şemasında iki genel müdür yardımcısı var ama evde dört ayrı yönetim kurulu toplantısı yapılıyor!
Şirket toplantısında alınan karar, akşam yemeğindeki değerlendirmeden sonra değişebiliyor.
Bir kardeş:
“Bu yatırım çok mantıklı.”
Diğer kardeş:
“Bence de.”
Herkes eve gidiyor.
Ertesi gün:
“Bizim hanım bu işe sıcak bakmıyor.”
Ve stratejik plan, bir anda stratejik beklemeye alınıyor.
Şimdi burada eltileri suçlamak kolay.
Ama mesele aslında elti değil.
Mesele, sınırların nerede başlayıp nerede bittiği.
Çünkü aile şirketlerinde en zor yönetilen şey bazen para değil, ilişkidir.
Kardeş kardeştir.
Ama kardeşlerin eşleri birbirinin ortağı değildir.
Çocuklar evlendiğinde aile büyür; fakat şirketin ortaklık yapısı otomatik olarak büyümemelidir.
İşte kurumsallaşma tam da burada devreye girer.
Şirketin kararları “kim kimin nesi?” üzerinden değil, “kim hangi görevin sorumluluğunu taşıyor?” üzerinden alınmaya başladığında aile şirketi, aile olmaktan vazgeçmeden şirket olmayı başarır.
Aksi halde şirketin geleceğini belirleyen şey stratejik plan değil, aile içi hava durumu olabilir.
Bugün kardeşler iyi.
Yarın eşler küstü.
Ertesi gün çocuklar taraf seçti.
Sonra aile WhatsApp grubunda kim kime “günaydın” yazmadı tartışması başladı.
Ve biz hâlâ “Kurumsallaşma neden önemli?” diye soruyoruz.
Belki de aile şirketlerinin gelecek planlarına yeni bir başlık eklemek gerekiyor:
Riskler: Ekonomik kriz, finansman problemi, rekabet... ve elti.
Şaka bir yana, seminerde bizi güldüren o soru aslında önemli bir gerçeği hatırlattı.
Aile şirketlerinde en büyük sınavlardan biri, aile ile şirket arasındaki çizgiyi koruyabilmek.
Çünkü şirketler para kaybederek zor duruma düşebilir.
Ama aileler, sınırlar kaybolduğunda çok daha fazlasını kaybedebilir.
Ve bazen bir şirketi batıran şey kötü bir bilanço değil;
iyi yönetilemeyen bir aile ilişkisi olabilir.
O yüzden belki de aile şirketlerinin stratejik planında şu madde de bulunmalı:
“Ekonomik krizlere karşı önlem alınacaktır.”
Hemen altına da küçük bir not:
“Elti krizine karşı ayrıca çalışılacaktır.”
— Madam Kulis